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諾基亞靠什么“逃出”危機?

2020年4月29日 08:00  創事記  

從諾基亞的轉型實踐可以看出,企業在大變局時代面臨著復雜的營商環境,必須掌握情景規劃等決策工具。通過掌握全景信息、分析具體情景、進行模擬演練等步驟,做出更為合理的選擇,最終從容應對危機。

文/路江涌 北京大學光華管理學院教授   責編/曹惺璧

來源:中歐商業評論(ID:ceibs-cbr)

2019年12月,諾基亞宣布李思拓將于2020年辭任諾基亞董事長。從2012年出任諾基亞董事長以來,李思拓把情景規劃的方法引入了這家面臨重重危機的企業。而諾基亞使用情景規劃方法把核心業務從手機調整為通訊設備制造,如今已成為全球通訊設備行業僅次于華為的巨頭。在此過程中,情景規劃方法被應用到手機和地圖兩大主體業務的剝離中,也被應用到收購諾西通信股份以及并購阿爾卡特朗訊的交易中,成為諾基亞業務轉型的致勝法寶。

近年來,隨著商業世界中不確定性和復雜性因素的大幅度增加,運用情景規劃的企業越來越多。2011年,貝恩公司對近千家跨國公司的調查表明,有65%的企業使用了情景規劃工具。昔日手機巨頭諾基亞最近幾年的成功轉型,也可以被看作是情景規劃方法的一個最新實踐案例。

01

諾基亞的重生

提到諾基亞,很多人的印象大概還是那家在功能手機時代稱霸全球,但在智能手機時代迅速沒落的企業。然而,諾基亞在過去的幾年中已成功從一家手機廠商轉型成通訊設備領域的全球領先企業。在諾基亞的轉型過程中,起到關鍵作用的是2012年出任公司董事長的李思拓和他所提倡的情景規劃方法。

在李思拓出任諾基亞董事長的時候,這家公司正處于不折不扣的危機時刻。作為功能手機時代的全球霸主,諾基亞在2007年iPhone誕生后反應遲緩,也沒有能夠擁抱安卓生態體系,而是固守在功能機時代所積累的硬件優勢和自己開發的塞班操作系統。在2010年第2季度,諾基亞在移動終端市場的份額仍有35%,領先于三星的21%,穩居全球首位。然而,在2012年第一季度,諾基亞的市場份額就被三星超越,結束了長達14年的市場霸主地位。同期,諾基亞的股價跌至1.69美元,創歷史新低,而李思拓是在2012年5月就任諾基亞董事長的。

李思拓剛剛上任一個月,微軟宣布推出Surface平板電腦,這對于諾基亞來說無異于晴天霹靂。由于諾基亞在微軟推出平板電腦的一年前和微軟簽訂了合作協議,規定諾基亞手機排他性使用微軟的Windows Phone操作系統,但沒有規定微軟不能基于Windows Phone操作系統推出自己的產品。

微軟之所以能夠成為全球電腦操作系統的絕對霸主,很大程度上是因為微軟長期以來只提供Windows操作系統和辦公軟件,不生產PC等硬件產品,這讓全球的PC廠家都能放心預裝微軟的系統和軟件,而不必擔心自己和微軟產生直接競爭。然而,Surface電腦的上市打破了這種聯盟關系,也暗示了微軟除了生產電腦外,也有可能進入手機生產領域,和諾基亞直接競爭。

設計情景。上任伊始的李思拓清楚地意識到這種潛在可能性將會給諾基亞帶來滅頂之災,他從2012年9月中旬開始和管理團隊一起,運用情景規劃方法分析諾基亞和微軟之間合作關系的各種可能性,以此為契機把情景規劃方法引入諾基亞,并最終使情景規劃融入到諾基亞管理文化的基因。

當時,諾基亞管理團隊一共設計了四種主要情景:情景一,重新協商與微軟的合作伙伴關系;情景二,諾基亞通過推出新項目顛覆整個市場;情景三,諾基亞探索其他非安卓系統選項的可能性;情景四,諾基亞擁抱安卓平臺,包括內部自主研發和外部收購兩條路徑。

諾基亞手機業務危機中的情景規劃

分析可能性。諾基亞管理團隊在規劃出四種情景后,逐一分析了每種情景實現的可能性、可行性以及相關的后果。由于諾基亞自己開發的塞班系統難以適應智能機時代的要求,所以和微軟達成合作協議使用Windows Phone操作系統,如果諾基亞這時轉而擁抱安卓平臺則會有兩個方面的后果:一是很難對微軟和公眾保密,而泄密必將引發諾基亞和微軟之間的糾紛,并使公眾認為諾基亞對微軟的手機操作系統失去了信心,從而也對諾基亞手機失去信心;二是從Windows Phone操作系統切換到安卓操作系統是一個龐大的系統性工程,據估算至少需要兩年時間才能實現和操作系統的完美匹配,而盈利則變得更加遙遙無期。

如果諾基亞不能轉向安卓操作系統,那么使用其他操作系統是否有可能性呢?答案也是否定的,因為除了諾基亞已放棄的塞班系統外,當時市場上只有火狐操作系統和Facebook計劃推出的操作系統,而這些備選項都無法和安卓操作系統相比,所以情景三也不是一個好的選項。

除了塞班操作系統之外,諾基亞當時還在開發一個名為“寧靜號”的云端操作系統平臺,但這個系統的研發一直不順利。此外,繼續開發“寧靜號”操作系統和情景一的繼續與微軟合作并不矛盾。所以,四種情景最終聚焦于情景一,即重新協商和微軟的伙伴關系。分析到這里,諾基亞看似沒有多少選擇,實際上諾基亞團隊在分析其他幾種情景時對情景一有了更清晰的認識,而在情景一中又包括多種子情景。

情景一的第1個子情景是微軟收購諾基亞手機業務,第2個子情景是微軟收購其他手機廠商,第3個子情景是微軟自主研發成為移動設備制造商。每一種子情景又都有可能有兩種主要的結果,一種是對諾基亞有利的結果,另一種是對諾基亞不利的結果。

諾基亞首先針對微軟通過自主研發成為手機制造商的可能性進行了分析以及相關的信息收集。分析表明微軟自主研發手機的可能性很小,而且即使微軟決定自主研發,諾基亞也可以通過和微軟達成新的合作協議得到合理的補償。此外,李思拓通過個人關系私下向微軟董事長鮑爾默了解到,微軟基本上沒有考慮自主研發手機。

在排除了這個子情景之后,諾基亞開始分析微軟收購其他手機制造商的可能性。一個最可能的收購對象是臺灣的宏達國際,而微軟當時的確已經派出一個團隊對宏達國際進行盡職調查。為此,諾基亞一方面開始著手準備起訴微軟,另一方面設想如何可以在微軟決定收購宏達國際的前提下,與微軟達成某種新的協議并獲得補償。

展開談判。在充分考慮了其他的情景之后,諾基亞開始聚焦與微軟進行談判力爭以滿意的價格把手機業務出售給微軟。首先,諾基亞董事長李思拓爭取機會和微軟董事長鮑爾默進行了多次充分的溝通,李思拓從鮑爾默的角度分析了微軟的處境,并參照鮑爾默話語中的信息,認定微軟既不會自己研發手機業務,也不大可能收購宏達國際。雙方在幾次溝通后,討論聚焦到如何促使微軟達成收購諾基亞手機業務上了。

2013年4月,諾基亞和微軟進行了第1輪談判。由于微軟給出的報價遠遠低于諾基亞的預期,這輪談判很快就失敗了。第1輪談判失敗后,李思拓進行了反思,認為他應該更多的和鮑爾默進行一些非官方的交流。此外,諾基亞和微軟設計了一種4×4的會議方法,由雙方董事長、CEO、財務總監和法務總監配對分別進行會談,大大提高了溝通的效率和效果。

為了提高和微軟談判的能力,諾基亞團隊采取了一種稱為“企業價值三角劃分法”的方法對微軟可能的出價進行預測。第1個角度是基于微軟上次的報價,這個報價顯示了微軟對諾基亞價值的初步看法,可以從中分析出微軟對諾基亞的相關信息掌握程度,以及微軟的估價計算方法。第2個角度考慮的是如果微軟放棄收購諾基亞,轉而收購宏達國際將會付出多大的收購代價。根據諾基亞與宏達國際的差異,可以進一步得出微軟下一步可能的出價。第3個角度著眼于諾基亞的內在價值,即利用諾基亞對自身信息充分掌握的優勢計算諾基亞手機業務對股東的價值,從而得出諾基亞股東愿意以什么價格售出手機業務。這三個角度的計算同樣可以被看作是情景規劃方法在并購過程中的微觀應用,諾基亞從三個角度得出的價格相差不大,從而大大增強了下一輪談判中報價的信心和說服力。

2013年5月,諾基亞和微軟開始了第2輪談判。但由于諾基亞的經營情況進一步惡化,第2輪談判也以失敗告終。接下來,諾基亞方面采取了更為積極的態度,主動到微軟總部進行第3輪談判,這次談判比較順利,李思拓和鮑爾默之間達成了共識,形成了初步的并購意向。然而好事多磨,當鮑爾默把收購諾基亞手機業務的進展報告給微軟董事會時,由于他之前一段時間沒有和董事會就此事項進行充分溝通,因此遭到了董事會的否決。

擴大全景促成談判成功。鮑爾默因為這件事情感到非常內疚,主動飛到諾基亞總部和李思拓進行溝通,雖然雙方這次溝通之后修訂的合作協議也沒有得到雙方董事會的批準,但兩位董事長之間的信任程度加深了。此后一段時間,諾基亞不再僅僅聚焦于出售手機業務這件事上,而是通過討論收購西門子的合資公司諾西通信中西門子所占的股份,把視野擴大到更大的全景上。經過充分的討論,諾基亞發現收購西門子在諾西通信中的股份不僅對自己是一項劃算的生意,而且西門子也非常樂意出讓這部分股份。

在計劃收購諾西通信股份之外,諾基亞進一步評估了自己另一塊名為“HERE”地圖業務的價值。這塊業務包含在之前和微軟的出讓意向中,但微軟方面認為這塊業務價值不大。而諾基亞通過對地圖業務的獨立評估,挖掘出了該業務的潛在價值,并在一年半以后作價30億美元把這塊業務賣給了德國汽車企業。從手機業務中剝離了地圖業務之后,手機業務對微軟的吸引力反而更大了。2013年7月21日,諾基亞和微軟達成協議,微軟以71.7億美元的價格收購諾基亞手機業務及相關知識產權許可。

02

變局時代更需要情景規劃

從諾基亞策劃出售手機業務所采取的策略,以及與微軟談判中針對不同情景做出的改變,我們不難理解情景規劃方法在企業重大戰略決策和危機應對過程中的重要作用。經過多年的實踐,情景思維和情景規劃方法已經成為諾基亞文化中不可分割的一部分。李思拓曾對外界表示,一個沒有備選方案的提案是不能提交到諾基亞董事會上進行討論的。諾基亞現在要求,對任何一項重要事項都首先要繪出全景圖,其次要對每一個情景進行分析,并對主要情景進行模擬,最后才會經過充分討論做出選擇。

從諾基亞的轉型實踐可以看到,企業在大變局時代面臨著復雜的營商環境,必須掌握情景規劃等決策工具。通過掌握全景信息,分析具體情景,進行模擬演練等步驟,才能做出更為合理的選擇,也才能從容應對企業所面臨的不確定性和不連續性,在很大程度上把危機消滅于無形,最終做到面對危機從容不迫。

編 輯:值班記者
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